賃金・等級制度

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経営管理ノウハウを備えたあしたのチーム・認定コンサルタントが制度設計を担当

社員の成長を支えるための「正しい評価」を実践するためのプラットフォームは『あしたのクラウド』を最大限活用。人事処遇制度の設計は、豊富な経営変革推進実績を持つPhoenixのプロコンサルタントがリーズナブルな価格でご提供いたします。

建設業の賃金・等級制度とは、社員の役割レベルを定める「等級」と、それに対応する「賃金テーブル」「手当」「昇給・昇格の基準」をルール化した仕組みです。2024年問題による時間外労働の上限規制と割増賃金率の引き上げで、残業前提・属人的な賃金決定は経営リスクになりました。ここでは、等級制度と賃金テーブルの作り方、手当の設計、昇給・昇格の基準づくり、2024年問題への対応、そして人事評価との連動までを、横浜市・川崎市の中小建設会社の実務に即して解説します。

建設業の賃金・等級制度とは

賃金・等級制度は、「誰に、どんな役割を期待し、いくら払うのか」を会社のルールとして明文化する仕組みです。感覚での賃金決定から脱却し、社員が納得できる処遇を実現します。制度は次の4つの要素で構成されます。

等級制度（役割の階段）

社員の役割・責任のレベルを段階で表したものです。等級が上がるほど、求められる役割と賃金レンジも上がります。

賃金テーブル（等級ごとの給与レンジ）

各等級にいくらの基本給を支払うかを定めた表です。同じ等級内でも評価に応じて差がつくよう、レンジ（幅）を持たせます。

手当（役割・環境への対価）

資格・現場・役職など、基本給では表しきれない要素を補う支給です。目的を明確にして設計します。

昇給・昇格の基準

評価に応じて賃金や等級がどう上がるかのルールです。ここが曖昧だと、制度全体が形骸化します。

▶ 参考：賃金構造基本統計調査（厚生労働省）

なぜ今、賃金・等級制度の見直しが必要か

属人的な賃金決定のリスク

社長の感覚で決めた賃金は、根拠を説明できず、社員間の不公平感やベテランの不満を生みます。人材の流動化が進む今、説明できる賃金は定着の必須条件です。

イメージ事例：ある建設会社では、同じ職長クラスでも社長との付き合いの長さで基本給に5万円の差がついていました。後から入った実力者がそれを知り「頑張っても報われない」と感じて退職。残された社員にも不信感が広がりました。

2024年問題による働き方の変化

時間外労働の上限規制で「残業で稼ぐ」前提が崩れました。基本給や手当の設計を見直し、時間ではなく役割と成果で処遇する制度への転換が求められます。

イメージ事例：ある会社では基本給を低めに設定し、月40時間ほどの残業代で手取りを確保していました。上限規制で残業が月20時間に減った途端、若手の手取りが月3〜4万円下がり、「残業で稼ぐ」前提が崩れて複数名が転職を検討し始めました。

採用競争力の確保

求職者は初任給だけでなく、入社後にどう昇給していけるかを見ています。明確な賃金テーブルは、採用の場面でも強い武器になります。

イメージ事例：ある会社では初任給は他社と同水準でしたが、その後の昇給ルールを求人で示せませんでした。面接で「3年後の給料は?」と聞かれても答えられず、明確な賃金テーブルを提示できる同業他社に内定者2人を奪われました。

課題	放置した場合	制度化のメリット
属人的な賃金	不公平感・離職	納得感のある処遇
残業前提の賃金	規制対応が困難	生産性ベースの処遇
昇給基準が不明	将来不安・応募減	採用力・定着力向上

▶ 参考：就労条件総合調査（厚生労働省）

等級制度の作り方

等級数の決め方

中小建設会社では3〜6等級が目安です。多すぎると運用が複雑になり、少なすぎると昇格の実感が持てません。会社の規模と役割の段階に合わせて設計します。

等級定義（役割・責任の言語化）

各等級で「何ができ、何に責任を持つのか」を具体的な行動で定義します。これが評価基準や昇格要件の土台になります。

職種別コースの検討

施工管理・技能・事務でキャリアの伸び方が異なるため、複線型の等級（コース）を設けると、それぞれの専門性を正当に評価できます。

等級	役割イメージ	期待される力
1〜2等級	担当者・若手	基本作業・安全の習得
3〜4等級	中堅・職長	現場管理・後輩指導
5〜6等級	管理職・幹部	複数現場・経営視点

賃金テーブルの作り方

賃金レンジ（上限・下限）を決める

等級ごとに基本給の下限と上限を設定します。レンジを持たせることで、同じ等級でも評価や経験に応じて昇給できる余地をつくります。

号俸（きざみ）の設計

レンジ内を号俸で刻み、毎年の評価に応じて号数を上げる方式にすると、昇給運用が分かりやすくなります。

世間相場・地域相場の考え方

横浜市・川崎市の求人相場や職種別の水準を踏まえ、採用競争力のある水準に調整します。高すぎず低すぎない設計が重要です。

等級	基本給レンジの考え方
下位等級	採用相場を意識し応募が来る水準に
中位等級	定着の中核。上位への希望が持てる幅
上位等級	責任に見合う水準で流出を防ぐ

手当の設計

手当は目的を明確にして設計します。目的が曖昧な手当が増えると、賃金全体が分かりにくくなり、見直しも困難になります。

資格手当

施工管理技士や各種資格の保有・活用に対して支給し、自己研鑽と会社の技術力向上を促します。

現場手当・出張手当

遠方現場や特殊作業など、負担や環境に応じた支給で公平性を担保します。

役職手当

職長や管理職としての責任に対して支給します。等級・評価と整合させることが重要です。

手当	目的	例
資格手当	技術力の評価	施工管理技士・職長
現場手当	負担・環境の補償	遠方・特殊作業
役職手当	責任への対価	職長・管理職

▶ 参考：毎月勤労統計調査（厚生労働省）

昇給・昇格の基準づくり

昇給の基準

評価ランクに応じて号俸を上げる仕組みにし、毎年の定期昇給を運用します。原資の範囲で無理なく回せる設計にします。

昇格の基準

上位等級の役割を果たせると認められたら昇格、という要件を明確にします。一定評価の連続獲得などを条件にすると運用しやすくなります。

降給・降格の扱い

原則として慎重に扱い、まずは育成とフィードバックで改善を促します。ルールとしては定めつつ、運用は丁寧に行います。

区分	判断のポイント
昇給	今期の評価ランク
昇格	上位役割の遂行力・評価の継続
据置・改善	育成と面談で立て直す

2024年問題が建設業の賃金に与える影響と対応

時間外労働の上限規制

原則として月45時間・年360時間の上限が適用され、長時間残業を前提とした働き方はできなくなりました。工程管理と人員配置の見直しが必要です。

割増賃金率の引き上げ

月60時間を超える時間外労働の割増賃金率は、中小企業でも50%以上に引き上げられています。残業の多い賃金設計はコスト増につながります。

月給制・生産性ベースへの移行

収入の安定は定着に直結します。日給から月給制への移行や、成果・役割で処遇する制度への転換が、規制対応と人材確保を両立させます。

項目	ポイント
上限規制	原則 月45時間・年360時間
割増率	月60時間超は50%以上（中小含む）
対応の方向	月給化・工程平準化・生産性向上

▶ 参考：働き方改革（厚生労働省）

人事評価と賃金の連動

賃金・等級制度は、人事評価と結びついて初めて“生きた制度”になります。評価結果を昇給・賞与・昇格に反映することで、社員は成長と処遇の関係を実感できます。評価制度の作り方は人事評価制度のカテゴリーで詳しく解説しています。

評価から昇給へ

評価ランクごとに昇給号数を定め、頑張りが翌年の給与に反映される流れをつくります。

評価から賞与へ

基準額に評価係数を掛ける方式で、会社業績と個人の頑張りの両方を反映します。

賃金制度見直しの進め方と注意点

賃金は社員の生活に直結するため、見直しは慎重に進めます。現行制度の分析、新制度の設計、移行時の不利益への配慮、丁寧な説明という順で進めるのが基本です。

よくある失敗	回避策
既存社員の賃金が下がる	移行時は不利益変更に配慮し調整給を検討
手当が乱立して複雑化	目的で整理し基本給に統合
評価と連動していない	評価ランクと昇給・賞与を接続

横浜・川崎の建設会社の賃金・等級制度づくり

賃金・等級制度は、自社だけで設計すると相場観や法対応の面で不安が残ります。横浜市・川崎市の建設会社であれば、地域の採用相場や職種構成、2024年問題への対応を踏まえた設計をご提案できます。まずは無料相談で、現行の賃金の課題を整理することをおすすめします。

賃金制度が社員のモチベーションに与える影響

賃金は生活の基盤であると同時に、会社からの評価のメッセージでもあります。「頑張っても給与が変わらない」と感じれば意欲は下がり、「成長すれば処遇に反映される」と実感できれば意欲は高まります。賃金制度は、単なるコスト配分ではなく、社員のやる気と会社の成長をつなぐ経営の仕組みとして捉えることが大切です。

納得感が定着とやる気を生む

金額の多寡そのものよりも、「なぜその金額なのか」が説明できることが、社員の納得感を左右します。等級と評価に基づく賃金は根拠を示せるため、たとえ厳しい評価でも本人が受け止めやすくなります。納得感は、離職の抑制と前向きな挑戦の両方につながります。

将来の見通しが「続ける理由」になる

賃金テーブルによって「この等級まで上がればこのくらいの収入になる」という将来像が見えると、若手は長期的なキャリアを自社で描けるようになります。見通しの提示は、目先の給与額以上に定着へ効きます。

公平性がチームの一体感を高める

同じ役割・同じ成果には同じ処遇、という公平性は、社内の不要な不満や派閥意識を減らします。制度による透明な賃金は、チームで協力し合う土壌をつくります。

賃金・等級制度の導入でよくある経営者の疑問

制度づくりに踏み出す際、経営者からは共通した疑問が寄せられます。ここでは代表的な疑問と考え方を整理します。

人件費が上がってしまわないか

制度化イコール人件費増ではありません。むしろ、目的の曖昧な手当や場当たり的な昇給を整理することで、限られた原資を成長する社員へ重点配分できるようになります。総額をコントロールしながら、メリハリのある配分に変えることが可能です。

作っても運用できるか不安

複雑な制度は続きません。中小建設会社では、まず等級・評価・賃金のシンプルなつながりから始め、運用しながら育てていくのが現実的です。年間の運用サイクルを決めておけば、無理なく回せます。

今いる社員の反発が心配

賃金の見直しは丁寧な説明と合意形成が不可欠です。移行時は不利益変更に配慮し、必要に応じて調整給を設けるなど、既存社員が損をしない設計を心がけます。目的である「公平で成長できる会社にすること」を共有することが、納得への近道です。

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他の会社との違い

比較表

項目	当社	大手HR系コンサルティング会社	一般的な 採用代行会社
経営理念の確認　（作成支援も可）	◎	△	✕
商品･営業戦略の確認　（作成支援も可）	◎	✕	✕
組織戦略	◎	○	✕
育成戦略	◎	○	✕
採用戦略	◎	△	○
コスト	大手の半額以下 成長したい人材を採用・育成したい会社向け	高額	激安

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お客様の声

会社紹介

有限会社フェニックス

会社沿革

Vision　10年ビジョン

代表取締役　守田 明（もりた　あきら）のご挨拶

よくあるケース（想定事例）

賃金・等級制度の整備に取り組む建設会社では、次のようなケースがよく見られます。

よくあるケース	起きていること	解決の方向性
属人的な賃金決定	根拠を説明できず不公平感を生む	等級・賃金テーブルで基準を明文化
残業前提の賃金設計	2024年問題で手取りが下がるリスク	基本給・手当中心の設計に転換
昇給の基準が曖昧	何をすれば上がるか見えず離職につながる	評価と連動した昇給・昇格ルールを整備

賃金水準の目安は、厚生労働省「賃金構造基本統計調査」で職種・年齢別に公表されています。金額は年により変動するため、最新値は公式サイトでご確認ください。

参考・出典（公的機関）

本記事の制度・数値に関する内容は、以下の公的機関の情報を参考にしています。制度の要件・金額・統計数値・実施状況は年度や制度改正により変わるため、実際の手続きや最新の数値は各機関の公式サイトで必ずご確認ください。 なお、本文中の「イメージ事例」は理解を助けるための想定シナリオであり、記載した人数・金額・期間などは実在の統計ではなくサンプルです。

• 賃金構造基本統計調査（厚生労働省）
  年齢・勤続年数・役職・産業別などの賃金水準を毎年公表している基幹統計。自社の賃金テーブルや水準を検討する際の客観的な比較材料になります。
• 就労条件総合調査（厚生労働省）
  賃金制度・労働時間制度・休暇制度など企業の就労条件の実態を調べた調査。手当や等級制度の設計時に他社の傾向を把握できます。
• 毎月勤労統計調査（厚生労働省）
  給与や労働時間の動向を毎月把握できる調査。賃上げや残業の傾向を確認する際の基礎データになります。
• 建設業の労働・資材対策（国土交通省）
  技能労働者の処遇改善や設計労務単価に関する国の取り組みをまとめたページ。建設業の賃金・処遇を考える際の背景情報になります。
• 「働き方改革」の実現に向けて（厚生労働省）
  時間外労働の上限規制や同一労働同一賃金など、働き方改革関連法の概要を解説。2024年問題への対応方針を確認できます。

よくある質問

Q. 等級制度と賃金テーブルはどちらから作るべきですか？
A. まず役割レベルを定義する等級制度を設計し、それに賃金テーブルを対応させるのが基本です。評価制度とも連動させます。

Q. 2024年問題は賃金にどう影響しますか？
A. 時間外労働の上限規制（原則 月45時間・年360時間）と割増賃金率の引き上げにより、残業前提の賃金設計は見直しが必要です。

Q. 手当はどう決めればよいですか？
A. 資格・現場・役職など目的を明確にして設計します。手当の乱立は避け、評価・育成方針と整合させます。

Q. 既存社員の賃金を下げずに見直せますか？
A. 移行時は不利益変更に配慮し、調整給などで段階的に整えるのが一般的です。丁寧な説明と合意形成が重要です。

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