人事評価制度

ＨＲ業界最高のプラットホームと幅広い経営管理ノウハウの融合

経営管理ノウハウを備えたあしたのチーム・認定コンサルタントが制度設計を担当

社員の成長を支えるための「正しい評価」を実践するためのプラットフォームは『あしたのクラウド』を最大限活用。人事処遇制度の設計は、豊富な経営変革推進実績を持つPhoenixのプロコンサルタントがリーズナブルな価格でご提供いたします。

建設業の人事評価制度とは、施工管理・職人・事務など職種ごとに「成果（利益・工期・安全）」と「行動（後輩指導・資格取得・5S）」を基準化し、等級・賃金・育成と連動させて運用する仕組みです。基準が曖昧なまま昇給や賞与を決めていると、若手は「頑張っても報われない」と感じて離職し、ベテランは属人的な評価に不満を抱きます。横浜市・川崎市の建設会社の実情に合わせ、評価項目の決め方・職種別の評価表テンプレート・導入手順・賃金への連動・運用の失敗回避までを、実務目線で詳しく解説します。

なぜ今、建設業に人事評価制度が必要なのか

建設業は技能者の高齢化と若年層の不足が同時に進み、限られた人材をいかに定着・育成するかが経営の生命線になっています。人事評価制度は単なる査定の道具ではなく、「何を頑張れば評価され、給与や役割が上がるのか」を全社員に示す“成長の地図”です。ここでは、制度を導入することで得られる効果を4つの観点から整理します。

若手の早期離職を防ぎ、定着率を高める

入社後3年以内の離職は、採用・教育コストを回収できないまま人材を失う典型的な損失です。評価制度で「1年目はここまで、3年目はここまでできれば一人前」という到達目標を可視化すると、若手は自分の成長を実感でき、上司も指導の軸を持てます。曖昧な期待値のまま現場任せにするのではなく、評価項目という共通言語で育成することが、定着の第一歩になります。

イメージ事例：ある会社では入社3年以内に若手の半数近くが辞めていました。評価やキャリアの基準がなく「頑張っても何も変わらない」と感じさせていたことが一因で、基準を整えた後は早期離職が目に見えて減りました。

「社長の感覚」から「基準」への転換で不公平感をなくす

中小建設会社では、昇給や賞与が社長や役員の印象で決まりがちです。しかし本人から見て根拠が分からない処遇は、たとえ金額が妥当でも不満の温床になります。評価項目・評価基準・評価ランクを明文化し、評価結果を本人にフィードバックすることで、「なぜこの評価なのか」を説明できる状態をつくります。これは社員の納得感だけでなく、経営者自身の意思決定の負担軽減にもつながります。

イメージ事例：ある会社では評価がすべて社長の印象で決まっていました。真面目にコツコツ働く社員より、社長の前でのアピールが上手い社員が高く評価され、評価面談のたびに「見ている人が違う」という不満が現場に広がり、3年で中堅2人が離職しました。

採用力・企業ブランドの向上

求職者は給与額だけでなく「入社後にどう成長し、どう評価されるのか」を見ています。評価制度・キャリアパス・資格取得支援が整っている会社は、求人票や面接で説得力を持って自社の魅力を語れます。制度は社内向けの仕組みであると同時に、採用市場での差別化要因にもなります。

イメージ事例：ある会社では面接で「入社後どう成長できるか」を語れませんでした。評価・育成の仕組みを整理して求人で見せられるようにしたところ、同じ求人媒体でも応募数が1.5倍前後に増えました。

2024年問題・働き方改革への対応

時間外労働の上限規制が建設業にも適用され、「長時間労働で稼ぐ」働き方は成り立たなくなりました。限られた時間で成果を出す生産性が問われる時代には、労働時間ではなく成果と行動で評価する仕組みが不可欠です。評価制度は働き方改革を“掛け声”で終わらせず、日々の行動に落とし込むための土台になります。

イメージ事例：ある会社では残業前提の賃金で回していましたが、上限規制で残業が月40時間から20時間に減ると、若手の手取りが月3〜4万円下がりました。時間ではなく役割と成果で処遇する評価制度へ切り替え、残業に頼らない賃金設計に転換しました。

建設業の人材課題	背景	人事評価制度での打ち手
若手が定着しない	成長実感・将来像が見えない	等級ごとの到達基準を明示し育成と連動
技能者の高齢化	技術・ノウハウの継承不足	後輩指導・技能伝承を評価項目化
処遇への不満	昇給・賞与の基準が不明確	評価と賃金・賞与のルールを連動
生産性の停滞	長時間労働前提の働き方	成果・行動評価で時間当たりの価値を重視

▶ 参考：就労条件総合調査（厚生労働省）

建設業の人事評価で使う3つの評価軸

評価を「なんとなくの総合点」にしないために、評価の“ものさし”を分けて設計します。建設業では、成果評価・行動評価・能力評価の3軸を組み合わせるのが基本です。職種や等級によって3軸のウエイト（配分）を変えることで、現場に合った評価が可能になります。

成果（業績）評価

担当した工事の利益率、工期の遵守、原価管理、安全成績、クレームの有無など、「結果」を評価します。数値で測れるため納得感が高い一方、天候や案件条件に左右されるため、本人の努力で動かせない要素は補正する配慮が必要です。

行動（プロセス）評価

報連相、安全ルールの徹底、5S、後輩指導、協力会社との折衝など、「成果につながる日々の行動」を評価します。若手や技能者は成果が数字に出にくいため、行動評価のウエイトを高めると、努力が正しく報われる制度になります。

能力（スキル）評価

保有資格、施工図の読解、積算、施工管理システムの活用など、「発揮できる能力」を評価します。資格取得を能力評価に組み込むと、社員の自己研鑽を促し、会社の技術力向上にもつながります。

評価軸	評価するもの	具体例	ウエイトの目安
成果評価	仕事の結果	利益率・工期遵守・安全成績	管理職40〜50%／若手20%
行動評価	日々のプロセス	報連相・5S・後輩指導	若手50%／技能者40%
能力評価	発揮できる力	資格・施工図・積算	全等級20〜30%

職種別の評価項目の作り方

同じ評価表を全社員に使うと、現場の実態と合わず形骸化します。建設業では最低でも「施工管理」「技能者・職人」「事務・管理部門」の3系統に分け、それぞれの役割に合った評価項目を設計します。

施工管理・現場監督の評価項目

QCDSE（品質・原価・工程・安全・環境）の管理力に加え、協力会社のマネジメントや発注者との折衝力が問われます。

評価領域	評価項目の例
品質・安全	施工品質の確保、労働災害ゼロ、是正対応の速さ
原価・工程	実行予算の遵守、工期管理、手戻りの防止
マネジメント	協力会社の調整、若手指導、書類・写真管理

技能者・職人の評価項目

技能の高さだけでなく、安全意識・段取り・後輩育成といった「現場を支える行動」を評価に含めることで、ベテランの貢献が正当に報われます。

評価領域	評価項目の例
技能・品質	仕上がりの精度、作業スピード、図面理解
安全・5S	保護具の徹底、KY活動、整理整頓
育成・協調	後輩への技能伝承、チームワーク、資格取得

事務・管理部門の評価項目

数字に表れにくい支援業務こそ、行動と改善提案を丁寧に評価します。

評価領域	評価項目の例
正確性・スピード	経理・請求処理の正確さ、期日遵守
対応力	電話・来客対応、現場からの依頼への即応
改善・貢献	業務効率化の提案、書類のIT化推進

人事評価制度の作り方【5ステップ】

制度づくりは「評価表を作ること」ではなく、「等級・評価・賃金・育成を一本の線でつなぐこと」です。次の5ステップで進めます。

STEP1 等級制度を設計する

まず社員の役割レベルを3〜6段階の等級で定義します。「何ができれば次の等級か」を言語化することが、評価と昇格の土台になります。

STEP2 職種別の評価項目・基準を作る

等級ごと・職種ごとに評価項目と5段階などの評価基準を作成します。抽象語（積極性など）は避け、行動で判断できる表現にします。

STEP3 評価シートを整備する

本人評価→一次評価→二次評価の流れを1枚のシートに落とし込みます。目標欄・コメント欄を設け、面談で使える形にします。

STEP4 賃金・育成と連動させる

評価ランクを昇給・賞与・昇格のルールに接続し、評価結果が処遇に反映される仕組みにします。ここが曖昧だと制度は形骸化します。

STEP5 試験運用し、面談で回す

いきなり本運用せず、半期ほど試験運用して評価者の目線を揃え、面談でフィードバックしながら定着させます。

ステップ	やること	期間の目安	主な成果物
STEP1	等級制度の設計	2〜4週間	等級定義書
STEP2	評価項目・基準の作成	3〜6週間	職種別評価基準
STEP3	評価シート整備	2週間	評価シート
STEP4	賃金・育成連動	3〜4週間	賃金・昇格ルール
STEP5	試験運用・面談	3〜6か月	運用マニュアル

評価結果を賃金・賞与・昇格に連動させる

評価が処遇に結びついて初めて、社員は本気で制度に向き合います。連動のさせ方には代表的に3つの入口があります。

昇給への反映

評価ランクごとに昇給額（または昇給テーブルの号数）を定め、毎年の定期昇給に反映します。原資の範囲で運用できるよう、ランク分布を想定して設計します。

賞与への反映

基準額に評価係数を掛ける方式が一般的です。会社業績と個人評価を組み合わせることで、頑張りと会社の状況の両方を反映できます。

昇格・等級変更への反映

一定の評価を複数回連続で獲得したら上位等級へ、といった昇格要件を定めます。昇格は賃金レンジの変更を伴うため、慎重な基準づくりが必要です。

評価ランク	昇給の目安	賞与係数の例
S（期待を大きく上回る）	高	1.2〜1.3
A（期待を上回る）	やや高	1.1
B（期待どおり）	標準	1.0
C（要改善）	低〜据置	0.9

▶ 参考：毎月勤労統計調査（厚生労働省）

評価者研修と評価面談の進め方

評価者によるバラつきを防ぐ

同じ働きぶりでも評価者によって点が違うと、制度への信頼が崩れます。評価基準の読み合わせや事例を使った目線合わせ（評価者研修）を導入時と毎期に行います。

期初の目標設定面談

期の初めに、本人と上司で今期の目標と重点行動をすり合わせます。目標が具体的であるほど、期末の評価が納得しやすくなります。

期末の振り返り面談

評価結果は「通知」ではなく「対話」で伝えます。良かった点と次への課題を具体的に共有することで、評価が育成につながります。

人事評価制度でよくある失敗と回避策

失敗パターン	原因	回避策
制度が形骸化する	評価が処遇に連動していない	賃金・賞与ルールと必ず接続する
評価がバラつく	評価者の目線が揃っていない	評価者研修と基準の明文化
項目が多すぎて回らない	完璧を求めすぎ	まず重要項目に絞りシンプルに始める
現場が非協力的	目的が共有されていない	導入目的を丁寧に説明し巻き込む

導入スケジュールと費用の目安

設計から本運用まではおおむね数か月が目安です。自社だけで進めると設計に時間がかかり形骸化しやすいため、要所で専門家の伴走を活用すると失敗を避けられます。横浜市・川崎市の建設会社であれば、地域事情や職種構成を踏まえた設計をご提案できます。まずは無料相談で現状の課題を整理することをおすすめします。

導入の標準スケジュール

人事評価制度は、現状分析から設計、試験運用、本運用へと段階的に進めます。急いで作ると形骸化しやすいため、要所で認識合わせをしながら数か月かけて整えるのが現実的です。

段階	主な内容	期間の目安
現状分析	課題・職種・等級の整理	1か月程度
制度設計	評価項目・基準・様式づくり	1〜2か月
試験運用	試行と評価者の目線合わせ	評価1サイクル
本運用	評価・面談・処遇反映	継続

よくあるケース（想定事例）

人事評価制度の導入・見直しに取り組む建設会社では、次のようなケースがよく見られます。

よくあるケース	起きていること	解決の方向性
評価が社長の感覚頼み	基準がなく社員が納得できない	職種別の評価基準を明文化する
評価が処遇に反映されない	評価しても賃金・昇格が変わらず形骸化	評価・等級・賃金を連動させる
評価者で目線がばらつく	現場ごとに甘辛が分かれ不公平感	評価者研修と基準統一で目線を合わせる

賃金水準の目安は、厚生労働省「賃金構造基本統計調査」で職種・年齢別に公表されています。金額は年により変動するため、最新値は公式サイトでご確認ください。

参考・出典（公的機関）

本記事の制度・数値に関する内容は、以下の公的機関の情報を参考にしています。制度の要件・金額・統計数値・実施状況は年度や制度改正により変わるため、実際の手続きや最新の数値は各機関の公式サイトで必ずご確認ください。 なお、本文中の「イメージ事例」は理解を助けるための想定シナリオであり、記載した人数・金額・期間などは実在の統計ではなくサンプルです。

• 雇用動向調査（厚生労働省）
  入職率・離職率や離職理由などを産業別に集計した調査。定着施策の効果を測る際の一般的な目安として参照できます。
• 就労条件総合調査（厚生労働省）
  賃金制度・労働時間制度・休暇制度など企業の就労条件の実態を調べた調査。手当や等級制度の設計時に他社の傾向を把握できます。
• 賃金構造基本統計調査（厚生労働省）
  年齢・勤続年数・役職・産業別などの賃金水準を毎年公表している基幹統計。自社の賃金テーブルや水準を検討する際の客観的な比較材料になります。
• 「働き方改革」の実現に向けて（厚生労働省）
  時間外労働の上限規制や同一労働同一賃金など、働き方改革関連法の概要を解説。2024年問題への対応方針を確認できます。
• 建設産業・不動産業（国土交通省）
  建設業の担い手確保・働き方改革・生産性向上など、業界政策の総合窓口。制度改正や支援策の最新動向を確認できます。

費用の考え方

費用は支援範囲や会社の規模によって異なります。自社だけで進めるより初期の負担はありますが、形骸化による作り直しを防げるため、結果的に効率的です。まずは無料相談で必要な範囲を見極めます。

人事評価制度と等級・賃金制度の関係

人事評価は単独では機能しません。「等級（役割の階段）」「評価（頑張りの測定）」「賃金（処遇）」の3つがつながって初めて、社員は成長と処遇の関係を実感できます。ここでは、評価制度を等級・賃金とどう接続するかを整理します。

等級が「評価の物差し」を決める

等級ごとに求められる役割・責任が違えば、評価の基準も変わります。1等級の若手に管理職と同じ成果を求めるのは不公平です。等級定義に沿って評価基準を段階化することで、各社員に“いま伸ばすべき力”が明確になります。

賃金テーブルと評価の接続

評価ランクを昇給の号数や賞与係数に接続し、同じ等級の中でも評価に応じて処遇に差がつく設計にします。これにより「等級で大枠を決め、評価で毎年の伸びを反映する」二段構えの賃金運用が可能になります。詳しい設計は賃金・等級制度のカテゴリーで解説しています。

仕組み	役割	決めること
等級制度	役割の階段	何ができれば次の段階か
人事評価	頑張りの測定	今期どれだけ発揮できたか
賃金制度	処遇への反映	評価をいくらに換算するか

▶ 参考：賃金構造基本統計調査（厚生労働省）

制度を定着させる年間運用スケジュール

制度は「作って終わり」ではなく、1年のサイクルで回して初めて根づきます。期初の目標設定から期末の処遇反映まで、年間の流れをあらかじめ決めておくと運用が安定します。

時期	実施すること	ねらい
期初（4月頃）	目標設定面談・重点行動の確認	評価の前提を共有する
期中（随時）	1on1・進捗確認	ズレを早期に修正する
期末（3月・9月頃）	本人評価→一次・二次評価	多面的に評価する
評価後	振り返り面談・処遇反映	納得感と次期の成長へ

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他の会社との違い

比較表

項目	当社	大手HR系コンサルティング会社	一般的な 採用代行会社
経営理念の確認　（作成支援も可）	◎	△	✕
商品･営業戦略の確認　（作成支援も可）	◎	✕	✕
組織戦略	◎	○	✕
育成戦略	◎	○	✕
採用戦略	◎	△	○
コスト	大手の半額以下 成長したい人材を採用・育成したい会社向け	高額	激安

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お客様の声

会社紹介

有限会社フェニックス

会社沿革

Vision　10年ビジョン

代表取締役　守田 明（もりた　あきら）のご挨拶

▶ 参考：雇用動向調査（厚生労働省）

よくある質問

Q. 小さな会社でも人事評価制度は必要ですか？
A. 必要です。むしろ小規模だからこそ、評価と育成の仕組みが社員一人ひとりに効き、離職防止と採用力向上に直結します。

Q. 導入にはどのくらいの期間がかかりますか？
A. 設計から運用開始まで数か月が目安です。試験運用を経て無理なく定着させる進め方を重視します。

Q. 職人の評価はどう行えばよいですか？
A. 技能・品質に加え、安全・5S・後輩育成などの行動を評価項目に含め、成果が数字に出にくい部分を正当に評価します。

Q. 評価制度に使える助成金はありますか？
A. 制度導入や賃金改善に関連する助成金を活用できる場合があります。要件は年度で変わるため最新情報の確認が必要です。

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