建設業の昇給・昇格の基準｜評価と連動した決め方

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建設業の昇給・昇格の基準とは、評価結果に応じて基本給を上げる（昇給）ルールと、上位の等級に上がる（昇格）要件を定めたものです。基準が曖昧だと、「なぜあの人が上がったのか」という不公平感が生まれ、社員の意欲が下がります。評価・等級・賃金と連動した明確な基準をつくり、社員に示すことが、納得感のある処遇につながります。本記事では、昇給と昇格の違いから、それぞれの基準の決め方までを解説します。

昇給と昇格の違い

昇給と昇格は、混同されがちですが意味が異なります。昇給は「同じ等級の中で基本給が上がること」、昇格は「上位の等級に上がること」です。昇格は役割と責任が変わり、賃金レンジそのものが引き上がる点が、昇給との大きな違いです。両者を区別して設計することが、分かりやすい処遇の第一歩です。

区分	意味
昇給	同じ等級内で基本給が上がる
昇格	上位の等級に上がり役割・賃金レンジが変わる

▶ 参考：就労条件総合調査（厚生労働省）

昇給の基準の決め方

昇給は、毎年の評価に応じて基本給を上げる仕組みです。評価ランクごとに昇給額や号数を定めると、頑張りが賃金に反映される分かりやすい運用になります。

評価ランクと昇給を連動させる

「S評価は号数を多めに、B評価は標準的に」というように、評価に応じて昇給に差をつけます。頑張りが報われることが伝わります。

昇給原資の範囲で運用する

全社の昇給総額を先に決め、その範囲で評価に応じて配分します。人件費が想定を超えないよう、ランク分布を想定して設計します。

評価ランク	昇給の目安
S	号数を多めに昇給
A	やや多めに昇給
B	標準的に昇給
C	据置または小幅

▶ 参考：賃金構造基本統計調査（厚生労働省）

イメージ事例：川崎市の従業員20名のF設備では、昇給が社長の一存で決まり、同期入社でも昇給額に月1〜2万円の差が生じ、社員から不満の声が出ていました。評価ランク（S〜C）に応じた昇給テーブルを導入したところ、社内アンケートでの「昇給に納得している」という回答が導入前の約4割から導入1年後には7割程度まで上がった、という想定例です。

昇格の基準の決め方

昇格は、上位等級の役割を果たせると認められたときに行います。要件を明確にすることで、社員は「何をすれば上がれるか」が分かり、納得感も高まります。

上位等級の役割遂行を要件にする

単に年数がたったから昇格するのではなく、上位等級に求められる役割を実際に果たせることを要件にします。

一定評価の継続を条件にする

一定の評価ランクを複数回連続で獲得したら昇格候補、といった条件にすると、運用が分かりやすくなります。

昇格審査の仕組みをつくる

直属上司だけでなく、複数の目で昇格を判断する審査の仕組みを設けると、公平性が担保されます。

▶ 参考：毎月勤労統計調査（厚生労働省）

イメージ事例：横浜市の従業員33名のG建設では、昇格の基準が明文化されておらず、勤続10年のベテランと勤続5年の実力者が同じ等級のまま据え置かれていました。役割遂行基準を明文化した結果、昇格までの年数が「勘に頼ると3〜10年とばらつく」状態から「基準を満たせば5〜7年」という見通しが持てる状態に変わった、という想定です。

降給・降格の扱い

降給や降格は、原則として慎重に扱います。まずは育成とフィードバックで改善を促し、いきなり処遇を下げることは避けます。ルールとしては定めておきつつ、運用は丁寧に行うことが、社員の信頼を保つうえで大切です。

まずは育成とフィードバック

評価が下がった場合でも、いきなり処遇を引き下げるのではなく、面談で課題を共有し、改善の機会を設けることが基本です。処遇の引き下げは、育成の余地を尽くした後の最終手段と位置づけます。

ルールは定め、運用は丁寧に

降給・降格の要件は制度として明文化しておく一方、実際の運用は本人の納得を得ながら段階的に行います。ルールの存在と丁寧な運用の両立が、社員の信頼を保ちます。

場面	望ましい対応
評価が下がった	面談で課題共有・改善支援
改善が見られない	要件に沿って慎重に判断
運用姿勢	ルールは明文化・運用は丁寧に

基準を社員に示す

昇給・昇格の基準は、社内で明文化し、社員に示すことが重要です。基準が見えると、社員は目標に向かって努力でき、処遇への納得感も高まります。逆に、基準が不透明なままだと、「頑張っても報われない」という不満につながります。

基準の「見える化」が納得感を生む

「どうすれば昇給・昇格できるのか」が明文化され、社員に共有されていると、努力の方向が定まり、処遇への納得感が高まります。基準が不透明だと、たとえ公平に運用していても「不公平だ」と受け取られがちです。

イメージ事例：評価基準を社内に公開していなかった川崎市のH工務店（14名）では、若手の3割程度が「何を頑張れば評価されるか分からない」と回答（想定アンケート）。等級表と昇給・昇格の基準を配布資料にして説明会を開いたところ、同じ質問への「分からない」という回答が1割程度まで下がった、という改善イメージです。

伝え方の工夫

基準は文書で配布するだけでなく、評価面談や説明会で丁寧に伝えることが効果的です。具体例を交えて示すと、社員は自分の目標に置き換えて理解できます。

状態	社員への影響
基準が不透明	頑張っても報われない不満
基準を明示	目標が定まり納得感が向上
丁寧に共有	自分事として理解が進む

評価・等級・賃金との連動

昇給・昇格は、評価制度・等級制度・賃金テーブルとつながって初めて機能します。評価が昇給を決め、等級の役割遂行が昇格を決め、賃金テーブルが処遇の水準を定める——この一貫した流れが、公平で納得感のある処遇を実現します。

4つの制度が一本の流れになる

評価が昇給を決め、等級の役割遂行が昇格を決め、賃金テーブルが処遇の水準を定めます。この流れが一貫していると、社員は「頑張り→評価→処遇」のつながりを実感でき、制度が形骸化しません。

よくあるケース（想定事例）

昇給・昇格の基準が曖昧な会社では、次のようなケースがよく起こります。

よくあるケース	起きていること	打ち手の方向性
社長の裁量で昇給額を決定	社員が根拠を説明されず不公平感が生まれる	等級と評価に連動した昇給ルールを明文化
昇格の要件が不明確	「いつ・何をすれば上がるか」が見えず離職につながる	昇格要件と必要な能力・実績を一覧化
ベテランほど不満	若手と昇給差がつかず貢献が反映されない	役割・成果に応じたレンジ設計に見直す

賃金水準の目安は、厚生労働省「賃金構造基本統計調査」で職種・年齢別に公表されています。金額は年により変動するため、最新値は公式サイトでご確認ください。

連動が崩れると起きること

評価と昇給が切り離されていると、「評価は評価、給与は別」という運用になり、社員のやる気を削ぎます。制度どうしを接続することが、機能する仕組みの条件です。

制度	決めるもの
評価制度	今期の評価ランク → 昇給
等級制度	上位役割の遂行 → 昇格
賃金テーブル	処遇の水準・レンジ

横浜・川崎の建設会社の昇給・昇格基準づくりを支援します

昇給・昇格の基準は、評価・等級・賃金の全体設計のなかで整える必要があります。横浜市・川崎市の建設会社であれば、自社の実情に合った基準づくりをご提案できます。まずは無料相談で、現在の処遇の課題を一緒に整理しましょう。

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他の会社との違い

比較表

項目	当社	大手HR系コンサルティング会社	一般的な 採用代行会社
経営理念の確認　（作成支援も可）	◎	△	✕
商品･営業戦略の確認　（作成支援も可）	◎	✕	✕
組織戦略	◎	○	✕
育成戦略	◎	○	✕
採用戦略	◎	△	○
コスト	大手の半額以下 成長したい人材を採用・育成したい会社向け	高額	激安

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お客様の声

会社紹介

有限会社フェニックス

会社沿革

Vision　10年ビジョン

※ 本文中の「イメージ事例」は理解を助けるための想定シナリオであり、記載した会社名・人数・金額・割合などは実在の統計ではなくサンプルです。実際の効果や数値は状況により異なります。

参考・出典（公的機関）

本記事の制度・数値に関する内容は、以下の公的機関の情報を参考にしています。制度の要件・金額・統計数値・実施状況は年度や制度改正により変わるため、実際の手続きや最新の数値は各機関の公式サイトで必ずご確認ください。

• 賃金構造基本統計調査（厚生労働省）
  年齢・勤続年数・役職・産業別などの賃金水準を毎年公表している基幹統計。自社の賃金テーブルや水準を検討する際の客観的な比較材料になります。
• 就労条件総合調査（厚生労働省）
  賃金制度・労働時間制度・休暇制度など企業の就労条件の実態を調べた調査。手当や等級制度の設計時に他社の傾向を把握できます。
• 建設業の労働・資材対策（国土交通省）
  技能労働者の処遇改善や設計労務単価に関する国の取り組みをまとめたページ。建設業の賃金・処遇を考える際の背景情報になります。
• 「働き方改革」の実現に向けて（厚生労働省）
  時間外労働の上限規制や同一労働同一賃金など、働き方改革関連法の概要を解説。2024年問題への対応方針を確認できます。

よくある質問

Q. 昇給と昇格の違いは何ですか？
A. 昇給は同じ等級の中で基本給が上がることで、昇格は上位の等級に上がることです。昇格は役割と賃金レンジそのものの変更を伴います。

Q. 昇給・昇格の基準はどう決めればよいですか？
A. 評価ランクに応じて昇給号数を定め、昇格は上位等級の役割を果たせることや一定評価の継続を要件にします。基準を明文化して社員に示すことが重要です。

Q. 降給・降格はどう扱うべきですか？
A. 原則として慎重に扱い、まずは育成とフィードバックで改善を促します。ルールとして定めつつ、運用は丁寧に行います。

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